江铃汽车董事长邱天高：拥抱颠覆性变革，激励新价值创造
来源： 董事会杂志 | 日期： 2022年11月22日 | 制作： 严佳成 | 新闻热线： 0791-86849110
邱天高 江铃汽车董事长
从1993年开始，江铃汽车股份有限公司（“江铃汽车”）通过完成江西省首家股份制改组及A、B股发行，在资本市场融资，并将全部资源都投入轻型卡车、皮卡和商务车研发、制造能力的提高上，实现了企业规模的迅速扩大，从一家地方小国企发展成中国轻型商用车市场的行业领导者。2021年，江铃汽车在国内轻型商用车细分市场中，轻客市场份额为行业第一、皮卡市场份额为行业第二、轻卡市场份额为行业第四。公司连续多年入选中国上市公司百强企业。
企业的快速发展得力于通过资本市场引入战略投资者，形成清晰的公司治理结构，完善的现代企业制度，科学的决策程序，团结、高效的管理团队，以及管理中的不断创新，从而使企业具备了强大的竞争力。
“十四五”时期是江铃汽车阔步迈向高质量发展崭新阶段，是做强赣车，产业报国，勇敢拥抱颠覆性变革的关键时期，公司将持续深化“以客户为中心，品质造车”的理念，洞察客户需求，通过管理创新，为客户创造更大价值，全力打造数字化、科技化、生态化的江铃。
引入战投，股权治理有效制衡
江铃汽车是在原国有企业的基础上通过股份化改制而来的。改制初期，企业虽然设置了名义上的多元法人股权结构，但是国有大股东处于绝对控股地位，公司在相当一段时间里存在着国有股“一股独大”的股权结构。江铃汽车利用B股发行的契机，彻底实现了控股股东与上市公司之间的“三分开”“两独立”，并通过引入战略投资者，避免了股权过于集中的“一股独占”“一股独大”的现象，形成了股权制衡机制，有效地保护了中小投资者的利益。目前，公司的两家控股股东均在董事会中拥有相当席位，积极参与公司管理，从而避免了诸如“内部人控制”、经营决策不民主和关联交易不透明等问题。这种相互制衡的股权结构，从制度上保证了公司能够形成有效的公司治理。
相互制衡的股权结构，保证了江铃汽车董事会成员来源多元、结构合理、有效制衡、运作高效。江铃汽车董事会现有9名成员，3名来自第一大股东江铃投资，3名来自第二大股东福特，3名独立董事则分别为境内外法律、财务会计、汽车行业领域的知名专家。董事会成员的构成保证了董事会能够科学、有效地决策，避免“内部人控制”问题。
江铃汽车监事会现有的5名成员，两名来自第一大股东，一名来自第二大股东，还有两名职工代表监事。
公司管理层中的职位，分别由第一大股东和第二大股东提名人选，经董事会研究批准后担任。现公司总裁、财务总监和部分分管副总裁由福特方提名的人士担任；公司第一执行副总裁、执行副总裁和部分分管副总裁由江铃投资提名的人士担任。
各司其职，治理结构协调运转
在《公司章程》和公司的各项规章制度中，公司明确了股东大会、董事会和管理层各自的职责范围，以及董事会对管理层的详细授权原则——《管理层授权手册》。《管理层授权手册》详细规定了管理层对与公司生产经营有关的每一重大主题的审批权限，以及各主题之间的相互关联和相互制约关系，所有的管理层人员对授权手册的有效实施承担责任。管理层以总裁为首设立执行委员会，作为管理层的民主决策机构，提高管理决策的科学性。
为保证董事会决策的科学性和有效性，每一次正式的董事会会议，都要有一段酝酿时间。首先，公司各职能部门根据要求制订需呈送董事会的中英文议案，包括年度经营计划、项目立项、费用计划以及高管薪酬方案等；其次，所有呈报董事会审批的议案都需经公司党委会、执行委员会的充分讨论，并由执委会决定是否提交董事会审批；再次，对某些分歧较大的议案，各方董事和独立董事会前还会多次沟通；此外，在正式董事会会议前，董事会下设的专门委员会需先召开会议对某些议案进行审议；最后，董事会正式会议上，各方董事对所有议案进行充分讨论后，进行表决，重大问题经2/3以上通过，形成决议，并对会议的所有进程和结论有详细、完整的中英文会议记录、录音和正式决议。会后，由专人督促和检查董事会决议的执行情况。
同时，公司设有专门的审计部向公司董事会下设的审计委员会负责。公司审计部评估公司内部控制制度的有效性和效率性，预测和评价公司的经营风险，调查已发生的和涉嫌的控制失误及风险事故，对控制改进、风险回应以及公司目标的实现提出建议。公司审计部定期向公司执行委员会和董事会审计委员会汇报内控制度的执行和整改情况。
为了确保投资者能够充分了解公司的经营状况，保证信息披露的及时和透明，江铃汽车建立了专门制度以保证信息在公司内部的及时传递和向投资者的及时披露。董事会秘书列席执委会会议和董事会会议并就信息披露事宜提出建议，公司的所有重大交易和安排必须向董事会秘书备案，所有对外发表的新闻稿和披露的信息都必须得到董事会秘书的审批。江铃汽车除了按规定披露定期报告以外，对有可能对股价有重大影响的事件按实时披露的原则履行相应的披露义务。
江铃汽车在公司各个层面宣传和贯彻《上市公司治理准则》，尤其是在控股股东、董事会、监事会和管理层等主要层面深入研讨，自觉遵守所阐明的基本原则和投资者权利保护的实现方式，促使公司董事、监事和高管人员在履行职责时主动遵循该准则为其设定的基本行为规范和职业道德。各层面参与各方就公司治理结构的重要性和其对公司持续发展的意义达成共识，形成了有江铃特色的、以全体股东利益为导向的公司治理文化。
管理迭代，项目跟投激发价值创造
当前，汽车产业正经历深刻的变革转型期，技术、产品、市场正发生巨大的转型和变革，以“新四化”为主线的技术和产品不断涌现，并成为汽车企业参与市场竞争的核心竞争力。在新技术推动下，汽车产品技术迭代、产品研发速度空前提高，汽车企业快速研发投放产品成为必备的核心能力，汽车产业生态逐渐从封闭、竞争、分割，走向开放、融合、共享，对研发平台和跨技术领域的高度并行和深度交互都提出了前所未有的要求。业务的突围和可持续发展有赖于产品研发创新的能力，企业管理创新的能力。公司为此推出了“建立以市场表现为导向的研发价值创造激励机制，促进科技江铃大发展”项目，通过“重塑组织结构、变革业务流程、创新激励机制”，以共享、共生、共赢理念，优化组织、流程、机制，打造企业、客户、社会价值实现的良性循环生态圈，充分赋能员工。
通过重塑组织结构，公司产品研发组织已由职能型金字塔结构进阶为以项目为中心的平台型组织。过去，产品部门多以技术职能板块划分，随着整车业务的发展和产品组合、品牌组合的拓宽和复杂性增加，业务模式以产品为中心运营逐步转向以客户为中心运营。过去的职能团队开发模式不利于快速对接市场，敏捷响应，因此现在设置成了以车型平台为前台，通用技术工程为中台支撑车线产品开发任务，职能支持为后台的组织结构，加强研发项目的内部协同，提升整体研发效率，快速响应市场变化，提供专业的产品和服务。
同时，变革业务流程，从按职能模块自上而下的指挥式，转变为以客户和目标为导向的联动。一方面向直接面向客户的一线管理者赋权，缩短决策链条；另一方面聚焦客户价值交付所需的流程，端到端的设置产品研发流程，驱动数字化转型，提升流程效率，打破原有层层推进的低效沟通模式，减少决策在时间和空间上的滞后。
不仅如此，江铃汽车创新激励机制，通过配备强力的项目跟投激励机制，注重研发投入产出比，有效地将公司利益和激励对象紧密捆绑，有利于公司中长期发展，激活员工自驱力。激励对象主要为核心技术人才及管理骨干，战略性产品全覆盖，跟投人员在项目立项之初即投注资金，激励周期与产品生命周期保持一致，设置为从项目立项到上市后满两年，考核项目交付节点的时间和财务指标与上市后节点的销量和质量指标的达成，引导项目人员在设计和开发过程中不仅关注项目的交付，还要关注市场价值的实现，推出真正客户需要且满意的产品。此外，长周期的激励可进一步实现对人才的长期绑定，将公司人才绑定需求效果最大化。通过激励机制的引导，不断激发人才创造价值的热情与活力，从而实现上市公司、员工和股东方三方共赢的积极效果。
江铃汽车的发展，得力于有利于制衡的股权结构，进而建立起的规范、有效的公司治理框架和较为严谨完善的现代企业制度，得力于企业对股东和各利益相关者的诚信，得力于企业在管理和技术上的不断创新。下一步，江铃汽车将继续围绕激发活力、提升效率、提高竞争力，不断深化体制机制改革，抓住机遇，再接再厉，力争使江铃汽车成为国内最符合现代公司治理要求、规范运作的上市公司之一。（来源：董事会杂志）
值班编辑：严佳成
值班审核：金路遥
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